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ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books) 楠木 建 東洋経済新報社 2010-04-23 by G-Tools |
ｐ４９０「個人のレベルでどんなに精緻にインセンティブ・システムを整えても、戦略を駆動する力は生まれないのです。」
ｐ４９０「自分の仕事がストーリーの中でどこを担当しており、他の人々の仕事とどのようにかみ合って、成果とどのようにつながっているのか、そうしたストーリー全体についての実感がなければ、人々は戦略の実行にコミットできません。」
このことは、『39歳までに組織のリーダーになる』にも書かれていた。個人レベルでインセンティブ・システムを整えて戦略遂行が成功するのは、守銭奴だけをばっちり揃えた組織だろう。『ザ・タートル』 のような組織でさえ、自分の意思を試そうという人間が現れたというのだから。
自分が日々行っている「業務」に対して、「戦略」の考え方をあてはめるのは難しいことが多い。難しいというより、「業務」は「戦略」レベルではないから。自分の日々の業務というのはつまるところ「提案」だが、「提案先のお客様にどうやって自社の提案を採用してもらうか」を考えるのは、戦略のようで「戦略」レベルでないことが多い。これは自分だけが整理していればいいものではなく、関連するチーム全員がしっかり共有できていないといけないが、コミュニケーションが分断されがちな自社の組織編成ではここがひとつ大きなネックになっている。戦略を展開する際に、それぞれが「個人商店」的な組織になっていると、ほとんど展開ができない。対象とするお客様の特性が大きく異なり、かつ、戦略で展開したい「商材」がどうすれば成功するかという部分の理解に大きなレベルの違いがある場合、展開される側の人間が求める「メリット」というのは「省力化」、もっと簡単に言えば「簡単に売れるポイント」や「一撃必殺技」を求めるだけに陥る。---
ｐⅷ「このところの戦略論の「テンプレート偏重」や「ベストプラクティス偏重」には、むしろストーリーのある戦略づくりを阻害している面があります」
ｐ８「無意味と嘘の間に位置するのが論理」
ｐ１３「違いをつくって、つなげる」、…これが戦略の本質
ｐ３１「実務家に影響力のあった戦略論に「ブルー・オーシャン戦略」があります」
ｐ４５「「プロフェッショナル経営者」という幻想」「経営者の戦略スタッフ化」「テンプレートやベストプラクティスは過度に心地よく響きます」
ｐ４６「情報（information）の豊かさは注意(attention）の貧困をもたらす」
ｐ５０「戦略ストーリーは、…環境決定的なものではない」
ｐ５７「徹底した機能分化は、…協力なリーダーを必要とします」
ｐ５８「機能と価値の違い」「機能のお客さんは組織」「価値のお客さんは…組織の外にいる顧客」
ｐ７６「ソフトバンクは「時価総額極大化経営」を標榜」
ｐ１０２「「目標を設定する」という仕事が「戦略を立てる」という仕事とすり替わってしまいがち」
ｐ１１３「シェフのレシピに注目するのがポジショニング（SP:Strategic Positioning）の戦略論」「厨房の中に注目するのが組織能力（OC:Organizational Capability)に注目した戦略」
ｐ１１７「実際に画面を横から見て、『きれいに見えてイイね！』と喜んで仕事をしているユーザはいるのでしょうか」
ｐ１２８「ルーティンとは、あっさりいえば「物事のやり方（ways of doing things)です」「その会社に固有の「やり方」がOCの正体」
ｐ１６０「我慢して鍛えていれば、（今はそうでなくても）そのうちきっといいことがある」
ｐ１７３「戦略ストーリーの５C」
- 競争優位（Competitive Advantage)
- コンセプト（Concept)
- 構成要素(Components)
- クリティカル・コア(Critical Core)
- 一貫性(Consistency)
ｐ１７８「要するに「売れるだけ売らない」ということです。」フェラーリの例
ｐ２１８「ごく粗い脚本で、暫定的なキャスティングで、舞台装置の準備もそこそこに、まずはやってみよう…」
ｐ２３２「売れない店から売れる店に商品を移すことによる平準化」
ｐ２３８「コンセプトとは、その製品（サービス）の「本質的な顧客価値の定義」を意味しています」「本当のところ、誰に何を売っているのか」
ｐ２６４「すべてはコンセプトから始まる」
ｐ２６８「1980年代に入って、アメリカは価値観の断片化が進んだ結果、過剰なハイテンション社会になりました。」
ｐ２７４「「誰に嫌われるか」をはっきりさせる、これがコンセプトの構想にとって大切なことの二つ目」
ｐ２７６「大切なことの三つ目、…「コンセプトは人間の本性を捉えるものでなくてはならない」
『LEON』や『GOETHE』は「人間の本性」を捉えているけれどそれは一部の人間の本性の一部でしかなかった そしてそれは大多数にならなければ魅力の本質を失ってしまうような、自立性の弱い「群れ」のようなものだった
ｐ３２５「４６８店に相当する規模のオペレーションを構えるというアグレッシブ極まりない計画」「1999年には1500万ドルを投じて最先端のサプライチェーンのシステムを構築」
ｐ３４６「「バカな」と「なるほど」」吉原英樹
ｐ３６３「B社がA社の戦略を模倣しようとすることそれ自体がB社の戦略の有効性を低下させ、結果的にA社とB社の差異が増幅する」
ｐ４２３「「なぜ」を突き詰める」
ｐ４３７「「人間のコミュニケーションや社会のありようが革命的に変わる！」という大げさな話をする人が決まって出てくるのですが、私は全くそうは思いません。」（Twitterについて）
ｐ４４３「営業スタッフがその店の良いところを発見し、それを限られた広告スペースの中で表現して、ターゲットである二十代の女性読者に伝える。」
ｐ４４６「日本テレビのプロデューサーとして、テレビの創成期を引っ張った人物」井原高忠
ｐ４５０「一撃で勝負がつくような「飛び道具」や「必殺技」がどこかにあるはずだ、それをなんとか手に入れよう、という発想がそもそも間違っている」
ｐ４５８「そろそろ成長の限界にさしかかっているのかもしれません」
ｐ４６４「ごく個人的な活動は別にしても、ビジネスのような高度に組織的な営みの場合、失敗したとしてもそれが失敗だとわからないことのほうがずっと多い」
ｐ４８２「ビジネススクールの戦略論の講義がしばしばケース・ディスカッションの形をとるのは、それが過去のストーリーの読解として有効な方法だから」
ｐ４９３「一人ひとりがその念仏を唱え、自分の行動がその行動基準から外れていないかを毎日の中で確認できる。」
ｐ４９９「小林三郎さんがこう言いました。「それは個人の『欲』です。『夢』という言葉を使わないでください」
ｐ１３「平尾」